踩刹车?还是踩油门?——五位疫情中创业者的纠结、选择与抗争_ON智云


发布日期 2022-06-15

2022年的春天对于很多创业者来说,都是一个坎儿。做线下实体消费的,“静态管理”下无法......

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2022年的春天对于很多创业者来说,都是一个坎儿。

做线下实体消费的,“静态管理”下无法开门营业,如果在上海这可能意味着近3个月营收为0、却仍要支出人力、房租等各项开支;做电商的,要面对全国快递“一半运不出去、一半送不到”的现实。俄乌冲突下股市震荡、中概股大跌,二级市场的萎靡又成了一级市场“冰封”的导火索——据清科研究中心的数据,“2022年第一季度,我国股权投资市场整体交易节奏放缓,共发生2,155起投资案例,涉及1,968.22亿元,分别同比下滑27.5%和47.1%”。

做生意难、募资难;另一边,互联网裁员潮下消费端意愿降低——用“这个春天格外冷”来形容也丝毫不为过。在如此高度不确定的环境下,创业者经历了什么、他们是如何应对的?对于复工后的工作又有着怎样的计划?第一财经联合蚂蚁集团旗下的“蚂上创业营”,记录下他们的故事,以分享给更多的人——他们并不只有自己个体的生活,还肩负着更多人对生活的期待,责任更重、需要的勇气也更多。

不论是踩下业务发展的急刹车,还是利用行业洗牌之际、加大油门以巩固优势,每个选择的背后都有着纠结与抗争。好消息是在此次采访进行之际,上海迎来了复工复产,“有烟火气的生活”在重新回到视野。点滴灵感汇聚成河,惟愿同行者的经历成为一束光,照亮更多人前行的路。

利楚商服创始人兼CEO王朋(蚂上创业营一期):武汉疫情让我看到了经济的韧性

作为与超过120万家线下商户打交道的创业者,王朋能很直观感受到疫情对商户生意的冲击。

2011年,他以学生身份投身创业,在武汉创办“利楚商服”(以下简称:利楚),从聚合支付服务起步,现已为实体商户提供包括扫码点餐、会员营销、业务管理等在内的多种数字化经营服务。2021年,其先后获得来自蚂蚁集团、腾讯集团的数亿元B轮融资,以及泰康保险的B+轮融资。

今年4月的业绩给了他当头一击——对比2021年12月的数据,全国总交易笔数下滑15%,单笔订单的平均客单价减少6%,意味着整体的交易额下滑了20%。

为商户提供一款叫做“扫呗”的一码收款服务,从中抽取佣金,是利楚最为基础的商业模式。因为“扫呗”的使用场景主要在线下,商户停业和交易额的滑坡不可避免地拖累了利楚的整体收入。

在王朋的计划中,2022年本会是利楚高速扩张的一年。“如果没有疫情,到6月份团队预计要扩充至1300人,也就是在去年的基础上增加60%”。意识到疫情的影响后,他踩下招聘的急刹车、暂缓了例行的调薪,并停止了支出大的营销项目。

“活下来”有多重要,对于经历过2020年武汉疫情的王朋和利楚来说不言自明。他回忆当时“现金只有几千万,而每个月的开支也要上千万,停业近半年,不裁员不降薪,全靠硬撑”。

王朋说这次“心没那么慌”。底气来自于三个方面:一是商户数量还在净增加;二是2020年之后,他认识到小微商户抗风险能力偏弱的现实,有意识地将业务重心转向体量更大的行业客户,比如教育行业、连锁茶饮等;三是利楚的业务扩张并不依靠大规模补贴的“烧钱”模式,按照单个客户700至800元的拓展成本来计算,约10个月能回收。更重要的一点,手握去年的融资,也让他淡定了不少。

王朋坦言现在算账更细了。公司快速发展时,通过增速就能大致把握企业的状态;眼下,他倡导“精益化经营”,将商户拓展成本、运维成本和企业在其整个生命周期内可换回的收入都盘算清楚。盘完资金,盘人力,如何提高人效也是他考虑的重点。

他并不惧怕挑战。即便是2020年,利楚也保持了70%的增速。更重要的是,他看到:企业最重要的抗风险能力就来自于疫情期间的淬炼。

都是做一码收款的服务,市面上有不少同质化产品;但当他觉察到市场对于“无接触支付”的需求后,就开始向学校引入刷脸支付类产品;看到批发市场商户还在用传统的纸质单据进行记账交易,便与蚂蚁集团合作研发了相关产品,可实现赊账交易、网商贷贷款支付等功能。

这都源自于疫情期间的市场洞察。比如,王朋发现果蔬批发属于刚性生意,体量大且不太受疫情影响。身为学生创业团队,他认为,敏锐把握市场变化是利楚的重要优势,“跟随市场和客户需求不断变化,率先把产品研发出来,就能赢得更多的客户”。

作为蚂上创业营一期的学员,同时又获得了蚂蚁集团的融资,王朋亦体会到了业务协同所带来的支持,“扶持餐饮零售等受损较大的小微商户是我们的共识”,除了线上导流、蚂蚁集团针对扫码点餐类产品提供了优惠政策,方便利楚给商家减负。

疫情结束后,王朋决心要重启企业扩张的步伐,包括将业务覆盖更多的城市。他的经验同样来自两年前,“你看当时武汉的商户也倒闭了很多,但之后仍然不断有新店开出来”,他从中看到了中国经济的韧性。对于未来,他心怀乐观:横向与竞品比较,利楚发展算稳,今年收入可能不及目标,但业务规模仍将保持预期的增速。更为重要的是,历经两次疫情,他相信只要用心打磨产品、控制好成本,就能等到机会。

云轴科技创始人兼CEO 张鑫(蚂上创业营三期):不踩急刹车,是因为后续要多用几倍力才能加速

与云轴科技创始人张鑫的对谈,安排在5月31日,第二天正是上海官宣的复工日期。不过,考虑到距离3月中旬开始居家办公,已经过去近三个月,办公园区食堂、外卖的配套服务还没准备好,张鑫将全员返岗的日子定在了端午假期之后。

浅黑科技的一篇《ZStack:这群做云的人有点“轴”》曾记叙了云轴科技的创业故事,Intel黄金一代、留美、回国创业、自主研发国产云计算系统——张鑫身上带着技术型创业者的鲜明烙印。

作为总部设在上海的软件企业,2021年4月初官宣获得2.3亿元B+轮融资、包括阿里云在内的多个老股东继续跟投;5月推出新产品“ZStack信创一体机”;与合作伙伴联手发布产品的升级版本;落地云平台密评合规解决方案——云轴科技官网发布了频密的企业动态,让人不禁忘了这是一家处于封控区的公司。在今年4月举行的线上全员大会上,张鑫向员工交了底:公司各项业务仍按照年初规划在稳步推进中。

同样是历经武汉疫情,张鑫上一次因为踩了刹车、企业发展而有所放缓的记忆还历历在目:“可能只是轻点了一下刹车,但要再加速时,就要用多几倍的力来踩油门”——他的心得与王朋有所不同。

判断基于行业和公司发展的现状:从政策导向看,云轴“降低企业上云门槛”、 “让每一家企业都拥有自己的云”的目标,与政府鼓励的“数字化转型”的大方向所契合;从客户端看,他让商务团队摸排了一遍,发现需求并没有萎缩。在这个大背景下,再审视一遍企业自身的经营指标——波动不大、现金流也OK,由此他得出“不必踩急刹车”的结论。不过,他坦言也做了一些说服工作,让员工相信公司是安全的。保险起见,他还充当起“首席回款员”的角色,“客户很理解,效果蛮好的”。

作为掌舵人,他说过去自己更着眼长期趋势——方向对不对,决定了你是否能坚持这项事业;而这两个月,他会微观地看待问题:疫情刚在各地出现苗头时,他就让各分公司成立防疫小组,将员工化整为零,能不进办公室就不进。作为To B公司,不与客户充分沟通,很难推进生意,“尽可能把客户约出来、或者组织线上的培训”;关心准备生娃员工的生活、组织年轻同事线上电竞比赛,“看似是小事,实则决定了企业抗风险的能力”。

包括他自己,也感受到了来自客户、所在园区的关怀,“过去聊技术聊业务,现在他们经常问我还有没有物资,张罗要给我寄;我们遇到了困难,所在园区和街道也主动来沟通,没有一刀切”。“换位思考”、“同理心”是他在采访中反复提及的词。

谈及复工后的想法,他倾向于平稳过渡,避免表现出过多的应激反应。“让员工在正常的工作节奏中来慢慢调整回原本的状态和心态”,另一方面,他已经有所准备:有一部分人才会离开上海——理解他们并在成都这样的新一线城市扩充队伍,是他下一步着手去做的。

只二创始人兼CEO 祝泰倪奇(蚂上创业营二期):从看增长谋求更健康的财务体质

复工后的一件事,祝泰倪奇准备先给同事们一个大大的拥抱。

他是奢侈品二手交易平台“只二”的创始人兼CEO。只二的业务分线上和线下两部分。身处上海封控区,位于徐汇区的线下店和仓库店停止营业,位于浦东的仓库被封也使线上寄售面临“用户寄不出、上海发不出”的状况。祝泰倪奇核算了一下,这段时间收入腰斩,但人力、租金成本没怎么降,甚至物流不畅下成都新店装修的费用还抬高了不少。

哪怕是在如此糟糕的环境下,只二成都店仍在5月初开业了。为了完成这件事,一位同事在浦西被封控前紧急飞往成都;4月,只二又组织了8位员工包中巴前往——要在48小时内抵达,保证核酸不失效;中途服务区不接受上海旅客,所以吃饭、上厕所都成了难题;到达后如何隔离没有找到明确的指引……祝泰倪奇说那两天他没怎么合眼,担心路上出现什么紧急状况。好在最终有惊无险,在绝大多数都是新人的情况下,成都店顺利运转起来并承接了无法快递到上海的寄售订单。

冒险纯属无奈之举。3月中刚开始居家办公时,他形容自己的心态还算稳定;但到了4月,面对未知的解封时间、身边人的遭遇,包括他自己和同事,焦虑、慌张情绪都不可自主。比如,成都疫情后,门店所在的远洋太古里商圈人流量显著降低,导致门店收入只有预期的一半,但从长期看,因为成都是奢侈品新品销售仅次于上海的市场,考虑到这会带动二手品的成交活跃度,所以思考再三他还是坚持把店开出来了。祝泰倪奇坦言最近也在考虑业务的取舍,原本在下半年上马的项目,会重新评估是否还有必要做,“做或不做,带给主营业务的好处是什么?影响有哪些?”

在特殊时期,相比过去重增长,现金流和盈利是当下像只二这样的创业公司更为看重的指标。和张鑫“以前看6个月,12个月,现在需要账上现金能支持18个月”的想法类似,祝泰倪奇也提高了对企业生命线的要求。中概股在过去几个月的急剧下跌,影响不可避免地传导至一级市场,投融资市场陷入“冰封”。曾经是投资人的祝泰倪奇说这些都促使他更谨慎地对待团队扩张,倾向于“更精简更高质量的团队来实现组织目标”,毕竟“自强则万强”。他也看到疫情期间同行都在各施所长,做直播的要么包下别墅、要么把货运到主播家里,力求降低对业务的影响、控制损失。

好消息是,随着上海物流的逐步恢复,只二的APP上已经打出了“正常发货”的通知。祝泰倪奇说,“二手奢侈品交易属于抗周期的行业,经济好时新品买得多,就会有冗余的旧品拿出来被放卖;经济不好时又是变现的途径之一”,从后台看最近寄售单量的增长也确实令他信心恢复了不少。

青团社COO 莫凡(蚂上创业营二期):灵活用工迎发展契机,增长仍是首要目标

相比前述几位创业者,莫凡和她所在的行业稍显幸运一些。她是灵活用工招聘平台——青团社的COO。

青团社总部在杭州,虽然疫情影响下,一线城市的商家用工需求下降;但像武汉、成都等城市受波及不大,需求甚至略有上涨。从整体趋势看,企业降本增效的压力加大,会更积极考虑用灵活用工的解决方案,比如某连锁茶饮企业,华东区兼职人员比例已经从早前的10%提升到30%,最高的门店甚至达到50%。

这是莫凡和她的团队决定“不踩刹车”的原因。“经济和社会环境剧烈变动之时,往往是我们这个行业迎来大发展的时点。别的公司,可能要控制成本、业务收缩,但对我们,增长依然是最首要考虑的”。年初至今,青团社的团队规模扩充了50%,反馈到业绩端,用户量和营收也都有所增长。

为抵御外部环境所带来的负面效应,莫凡的解决办法是精细化地做业务运营。对于收入、利润、续费率等衡量商业化的关键指标,会更仔细地看。当下不同城市间用工情况有分化,行业也出现了分化。比如,餐饮、制造业跌幅明显,但物流行业基本不受影响,所以青团社就投入更多人力来拓展物流类客户;除了传统招聘,还推出日结薪酬、保险代缴、人力管理等延展服务,来提升单一客户的产出;从获取C端求职者的角度,所有可能的获客手段,包括直播、短视频等,他们也都没落下。

对比武汉疫情时,她觉得自己和团队多了几分理性。一是源于对疫情本身了解更多;二是对自身所处行业的大趋势有了更全面的判断。因为行业中已经出现了几家上市公司,莫凡也会对照他们,来审视自身的优劣势、取O长补短。等到形势好转,她计划在商务拓展上再进一步,争取与更多用工方建立全链路的合作,助力企业精细化运营。

索道总裁王栎(蚂上创业营三期):不把所有问题都归咎于疫情

对比蚂上创业营的其他同学多来自于互联网、信息技术类行业,王栎栎所在的旅游业相对传统,也是受疫情冲击最大的行业之一。他举了一个例子:过去三年做不下去的同行太多,以至于某地政府准备召集旅游企业开会时,得到了多个“公司已停业,人不在现场”的回复。

悲观情绪也一度成了王栎栎心中的阴霾。经营这家有30多年历史、从索道产品向旅游资源开发延伸、18个项目分布9个省市,有1200多名员工的企业,算上产业链的上下游,“背后是成千上万个家庭”,他深感责任之重大。

另一方面,经历这最难熬的三年,他也是逐渐意识到:不能把所有问题都归咎于疫情,否则就成了死结。作为管理者,他一边想办法把这种信念传递给各个项目的员工;另一边也收获着来自一线积极的反馈。以华山索道和客栈‍为例,疫情前保持盈利状态,面对这两年的困境,经营层自发做了很多努力:从2020年时就开始做直播;启动联合推广,将自身的营销能力输出给外部企业;申请做隔离酒店以获得政府补贴;今年还组织客房保洁团队开始承接家政服务。海南的项目在缺乏外地客源的情况下,通过扫街——去租车行、月子中心、亲子机构等来大力拓展本地市场。王栎栎感慨:一线管理者们这些自下而上的创新、“为了活下去”而想方设法的努力,令他在感动之余,也对企业发展多了几份信心。

艰难时刻,不仅让他看到不同团队战斗力的强弱,对项目的抗风险能力也有了更清晰的感知。比如,传统客源地附近的城郊型项目,受影响较小;而主要依靠外省客源的目的地型景区,业绩下滑明显。这促使他决定将资源聚焦于优势项目:一方面,更加突出主题公园自身的IP属性、关注游客体验并推出相适应的配套产品;另一方面,据董事会秘书曹正介绍,因为旅游业的项目投资大多是大金额、长周期,2020年时公司就果断处置了部分亏损项目,换回1亿多元;近年也持续通过ABS资产证券化、非公开发行股票融资等手段来改善企业的现金流状况。

熬过这几个月的的至暗时刻,等到游客出行意愿和频次慢慢恢复后,王栎栎希望能休个假去陪陪在国外的家人。

“不浪费每一次危机”——这句过去三年经常被用来勉励创业者的话,也是五位蚂上创业营学员的写照。他们的纠结、选择和努力正是创业二字最生动的注脚。